Daniela Krížiková | 5. január 2021
V súčasnosti sme svedkami radikálnych zmien v spôsobe spolupráce, leadershipu a podnikania. Situácia spojená s pandémiou Covid-19, ktorá nás vrhla do online prostredia a priniesla ešte väčšiu nepredvídateľnosť a neistotu, spolu s trendami ako je digitalizácia, práca na diaľku a multigeneračné tímy, menia pracovné prostredie zásadným spôsobom.
Hierarchická organizačná štruktúra zažíva zaťažkávaciu skúšku
Firmy, ktoré chcú v tejto náročnej dobe uspieť sa musia stať naozaj agilnejšie a odolnejšie, aby udržali krok s meniacimi sa podmienkami a potrebami zákazníkov. V súvislosti s flexibilitou organizačnej štruktúry zrak upierame na management a spôsob riadenia. Tradičný prístup, s viacerými úrovňami riadenia, zažíva v tejto dobe zaťažkávaciu skúšku. Na jednej strane sú línioví manažéri, ktorí sú v priamom kontakte s front-line zamestnancami. Tí padajú pod náporom nových výziev, vyplývajúcich z koordinácie ľudí na diaľku, ktoré sa snažia zladiť so svojou operatívnou agendou. Na druhej strane je stredný management, ktorý v súčasnosti čelí otázkam o opodstatnenosti svojej existencie (pozri napr. Bradt, George. Forbes 2020).
Je líder ešte potrebný?
Masový prechod na prácu z domu, ktorý si zo dňa na deň vyžiadala pandémia, ukázal, že väčšina zamestnancov je schopná pracovať samostatne. Viaceré výskumu, vrátane nášho miniprieskumu, ktorý sme realizovali po prvej vlne (Image Lab 2020) dokázali, že po úvodnom šoku efektivita a výkonnosť ľudí dokonca prevýšili úroveň predtým. Vynútený Home Office potvrdil, že ak sú roly, ciele a úlohy jasné, ľudia nad sebou nepotrebujú neustály dozor a mikromanažment je pasca najmä pre lídrov samotných, ktorí si tým pridávajú zbytočných aktivít a uberajú z dôvery vo svojom tíme. Aktuálnou sa teda stáva otázka, ako by sa mala zmeniť rola lídra a dokonca, či je líder ešte vôbec potrebný?
Podpora remote
Neznamená to však, že pri remote spolupráci zamestnanci lídra nepotrebujú. Viac ako snahu o mikromanažment však potrebujú podporu, záujem a pravidelný kontakt. Potrebujú, aby im líder vytvoril podmienky, aby túto náročnú situáciu zvládli. Aby im uľahčil zdieľanie informácií, komunikoval včas zmeny, získaval zdroje. Aby zabezpečil pozitívnu atmosféru a udržanie vzťahov medzi členmi tímu. Snaha vyjsť v ústrety týmto požiadavkám a potrebám zamestnancov je práve príčina preťaženosti líniových lídrov, ktorí zisťujú, že pri svojej bežnej agende je takáto starostlivosť o ľudí často na úkor ich voľného času alebo iných aktivít.
Očakávania mileniálov
Asi všetkým je nám jasné, že aj po zlepšení epidemiologickej situácie remote spolupráca zostane súčasťou našej bežnej pracovnej reality. Ale nie len preto by sa rola lídra mala zmeniť. Veľmi podobné očakávania majú od lídra aj predstavitelia generácie mileniálov. Z nášho ďalšieho výskumu, tentokrát oveľa rozsiahlejšieho, ktorý sme realizovali s necelou stovkou slovenských mileniálov z rôznych biznisov, je zrejmé, že klasický šéf, udržiavajúci si odstup, rozdávajúci úlohy a príkazy, nie je pre nich nič atraktívne (Image Lab 2020). Ani pre mileniálov však neplatí, že by vedenie nepotrebovali. Potrebujú však lídra v pravom slova zmysle, s pevným charakterom, ktorý ich berie ako partnerov, necháva im samostatnosť a zároveň pomáha nasmerovať a určiť priority. Kľúčová je pre nich možnosť rozvoja a spolurozhodovania, chcú vidieť zmysel svojej práce, pre ktorý sa dokážu nadchnúť a tvrdo pracovať.
Líder budúcnosti
Vraciame sa teda k otázke: Ako by mala vyzerať rola lídra budúcnosti? Akými činnosťami a zodpovednosťami by mala byť definovaná, aby vyhovela zmenám v pracovnom prostredí?
Je už asi zrejmé, že líder bude stále potrebný. Z predchádzajúcich príkladov sa môže zdať, že je potrebný dokonca viac ako kedykoľvek predtým. A je to vlastne pravda. Podpora, komunikácia, rozvoj. Pomoc pri plnení cieľov. To sú funkcie, ktoré sa spájali s lídrom aj v minulosti. Veľký rozdiel je však v slove samostatnosť. Vytvorenie podmienok na samostatnú prácu. A partnerstvo. Spolurozhodovanie. To sú atribúty, ktoré sa spájali skôr s koučom, scrum masterom, lídrom v samoriadiacich tímoch. A to je v podstate aj odpoveď. Líder sa má viac podobať záhradníkovi, ktorý vytvorí podmienky, prekyprí pôdu, zasadí vhodné rastliny, zabezpečí dostatok vlahy, svetla. Keď treba pohnojí, presadí. Ale nehovorí, ako má rastlina rásť, kedy má kvitnúť, priniesť plody. Rastlina to vie sama, je dosť kompetentná. Vie robiť svoju prácu, ale potrebuje mať správne podmienky.
Nová rola lídra
A to je nová rola lídra. Vytvárať podmienky. Vanessa Urch Druskat a Jane V. Wheeler (2004) vo svojej štúdii popisujú 4 roly úspešných lídrov v samoriadiacich tímoch: budovanie vzťahov, priekopníctvo (získavanie informácií), presvedčovanie (externé aj v tíme) a zmocňovanie (empowering). Veľkú rolu hrá koučing a koučovací mindset. Tieto roly sú veľmi dobre aplikovateľné aj pre lídra pri remote tímoch a pri vedení mileniálov. Sú však na to pre lídra pripravené podmienky?
Systémová zmena
Takže rozšírme našu otázku: Ako by mala byť rola lídra nastavená a zapadať do systému organizácie? V klasickom hierarchickom nastavení jednoducho nie je v silách líniových lídrov venovať takúto starostlivosť ľuďom a pritom plniť ciele, robiť rozhodnutia, podávať reporty. Riešenie však existuje. A je ich niekoľko. Príkladom môžu byť teal organizácie založené na samoriadiacich tímoch, ktoré výborne popísal Frederix Laloux vo svojej priekopníckej knihe Budúcnosť organizácií (Laloux, Frederic. 2014). To, čo sa spočiatku zdalo ako utópia, teraz už aj v našich končinách prenášajú do praxe nie len startupy, ale aj korporácie. Stále ich nie je veľa, ale ich počet narastá a môžu byť príkladom a povzbudením pre ostatných. Ich príbehy ukazujú, že cesta k novému spôsobu riadenia nie je jednoduchá, že neexistuje jediný osvedčený recept, ako transformovať organizačnú štruktúru. Kúzlo spočíva tom, že každá firma si hľadá svoj spôsob, ako sa stať agilnejšou, otvorenejšou a zrelšou. Každá organizácia definuje svojim lídrom ich jedinečnú rolu v závislosti na svojej kultúre a špecifikách.
Samozrejme, najlepšie je sa inšpirovať skúsenosťami z praxe. Už v januári sa preto stretneme s lídrom jednej z prvých úspešných slobodných firiem z Českej republiky, s Vratislavom Kalendom jr., CEO softwarovej spoločnosti Applifting.
21. januára 2021 sa ho v diskusii v rámci našich pravidelných Zoom snackov popýtame, aká je rola lídra v ich spoločnosti, čo im funguje a akú sú úskalia teal organizácií.
Viac informácii o online evente a prihlasovanie nájdete TU.
Použité zdroje:
Image Lab SK (2020): Mileniáli na Slovensku. Image Lab SK 2020.
Image Lab SK (2020). Čo nás kríza naučila. Image Lab SK 2020.
Bradt, George (2020). Why Middle Managers Are Particularly Vulnerable to Covid-19. Forbes, 2020, April 23. https://www.forbes.com/sites/georgebradt/2020/04/23/why-middle-managers-are-particularly-vulnerable-to-covid-19/?sh=4472de8608ef).
Vanessa Urch Druskat, Jane V. Wheeler (2004): How to Lead a Self-Managing Team? MIT Sloan, Management Review, Summer 2004. https://sloanreview.mit.edu/article/how-to-lead-a-selfmanaging-team/
Laloux, Frederic (2014): Reinventing Organizations. Nelson Parker 2014.
V tomto prvom zo série článkov sa zameriame na to, ako Mileniáli vnímajú sami seba, ako vnímajú rozdiely medzi generáciou pred nimi a po nich.
Slovak